Henkilöstövaihtuvuus

Mitkä tekijät vaikuttavat henkilöstövaihtuvuuteen eniten, ja miten sitä parhaiten hallitaan? Uusin tutkimus tietää vastauksen!

Henkilöstön liian tiheä vaihtuvuus haittaa mitä tahansa organisaatiota. Vaihtuvuus käy kalliiksi, se vaikuttaa kilpailukykyyn, asiakaskokemukseen, ja yrityksen imagoon. Pieni henkilöstövaihtuvuus on tietenkin normaalia – jopa suotavaa – ja se riippuu myös toimialasta. Mutta jos organisaation henkilöstövaihtuvuus poikkeaa merkittävästi toimialan normaalista vaihtuvuudesta, on yritys tai yhteisö ongelmissa.

Henkilöstövaihtuvuuden kustannukset ovat jopa kymmeniä tuhansia euroja yhtä lähtijää kohden

Yhden työntekijän lähtö aiheuttaa merkittäviä kustannuksia, ja kuormittaa yritystä monin eri tavoin [1, 3].

Ensinnäkin, työntekijän lähtö kuormittaa henkilöstöosastoa. Yleensä aikaa kuluu lähtöhaastatteluun ja työsuhteen lopettamiseen liittyviin toimiin ja järjestelyihin. Lähtijän tilalle on palkattava uusi henkilö. Tähän liittyy työpaikan markkinointi ja/tai työntekijän suorahaku. Löydetyistä sopivista ehdokkaista on valittava haastateltavat, ja itse haastattelut vievät henkilöstöosaston sekä rekrytoivan esimiehen aikaa. Uuden työntekijän koulutus ja kurssitus on työpaikasta riippuen merkittävä kustannustekijä.

Toiseksi, ennenkuin paikka on täytetty uudella työntekijällä, joku muu joutuu tekemään lähteneen henkilön työt. Sijaisten tekemä työ on pois jostain muualta, tai kollegat joutuvat tekemään mahdollisesti ylitöitä. Myöskään työn laatu ei ole sijaisten tekemänä yhtä hyvää kuin lähteneen työntekijän tekemänä. Jos lähtijä on työskennellyt myynnissä, on vaikutus yrityksen tulokseen välitön. Tuotannon työntekijän lähteminen voi viivästyttää tuotantoa. Lähtijää sijaistavat entiset kollegat kuormittuvat ja stressaantuvat.

Kolmanneksi, kun uusi työtekijä aloittaa, kuormittaa hän hetkellisesti kollegoitaan ja esimiestään perehdyttämisensä aikana. Hänen tehokkuutensa tai työnsä laatu on jopa kuukausia heikompi verrattuna edeltäjäänsä.

Vaikka on mahdotonta täsmällisesti sanoa, kuinka paljon yhden tietyn työntekijän lähteminen maksaa, on kustannuksia kuitenkin mahdollista arvioida suhteellisen luotettavasti. Nyrkkisääntönä voidaan pitää, että uuden työntekijän hakeminen, perehdyttäminen ja kouluttaminen aloitustason työtehtävien osalta maksaa n. 50 % lähteneen työntekijän vuosipalkasta, toimihenkilön osalta n. 125 %, ja kokeneen johtajan tai vaativaa asiantuntijatyötä tekevän henkilön osalta jopa 200 % hänen vuosipalkastaan. Euroissa 2 000 € kuukausipalkkaa nauttineen työntekijän lähtö maksaa siis n. 12 500 €, 4 000 € / kk palkkaa saaneen lähtö n. 25 000 €, ja 10 000 € / kk palkkaa nostaneen johtajan paikkaaminen yli 60 000 €. [1, 2]

Eri konsulttiyhtiöt ja tutkijat ovat esittäneet omia mallejaan henkilöstövaihtuvuuden kustannusten selvittämiseksi – yksi tunnetuimpia on Bliss-Gately-työkalu [2].

Viisi tärkeintä henkilöstövaihtuvuutta ennakoivaa tekijää

Hiljattain julkaistu yhdysvaltalainen tutkimus selvitti laajasti tärkeimpiä syitä työntekijöiden työpaikan vaihtamiseen [4]. Tutkimuksen tuloksena havaittiin viisi henkilöstövaihtuvuuteen vaikuttavaa tärkeintä tekijää, tärkeysjärjestyksessä:

  1. Työntekijä on harkinnut työpaikan vaihtamista
  2. Muut henkilön oman elämän tyytyväisyyteen ja hyvinvointiin vaikuttavat tekijät
  3. Aktiivinen uuden työn haku ja/tai työpaikkailmoitusten tutkiminen
  4. Selviytyminen – so. riittämättömyyden tunne työssä – joka johtuu omista kyvyistä, jaksamisesta, tai työpaikan resursseista
  5. Työpaikan ulkopuoliset tavoitteet ja sitoumukset

Mitä yritys voi näille seikoille tehdä? On selvää, että jos kysymyksessä ovat työpaikan ulkopuoliset tavoitteet, ei paljoakaan (listan kohta #5). Ennakointi on kuitenkin mahdollista.

Monessa henkilöstölle suunnatussa työtyytyväisyyskyselyssä kysytäänkin ”Oletko miettinyt työpaikan vaihtamista?” tai ”Oletko viimeisen kuukauden aikana hakenut aktiivisesti uutta työtä?” (kohdat #1 ja #3). Kovat myönteiset vastausprosentit voivat hätkähdyttää, mutta eivät vielä kerro henkilöstöosastolle tai johdolle sitä, mitä pitäisi muuttaa, jotta luvut laskisivat.

Neljänneksi tärkein ennakoiva tekijä, selviytyminen, on puolestaan mielenkiintoisempi, sillä siihen voidaan aktiivisesti puuttua. Henkilön ollessa syystä tai toisesta kuormittunut, on paikallaan selvittää mistä kuormitus johtuu. Heikko esimiestyö tai esimies-alaissuhde saattavat olla taustalla. Henkilön osaamisessa saattaa olla haasteita. Työtä voi olla myös yksinkertaisesti liikaa.

Toiseksi tärkeimmäksi tekijäksi työpaikan vaihtoa ennakoivaksi tekijäksi nousi, jopa yllättävästi, henkilön tyytyväisyys omaan elämäänsä, uraansa ja hyvinvointiinsa. Jos henkilön omassa elämässä on jokin asia vinossa, siihen haetaan muutosta työpaikkaa vaihtamalla vaikka nykyisessä työssä ei mitään varsinaista vikaa olisikaan!

Mitä työnantaja voi tehdä henkilöstövaihtuvuuden vähentämiseksi? Yksi yllättävä seikka nousi esiin!

Sama tutkimus havaitsi myös seikkoja, joilla henkilöstövaihtuvuutta voidaan selvästi ehkäistä.

Jos henkilön roolittamisessa on onnistuttu, so. työntekijä kokee työn omakseen ja tekee sitä mielellään, on hyvin epätodennäköistä, että hän vaihtaisi työpaikkaansa. Tämä on mahdollista selvittää kysymällä – ja usein sitä kysytäänkin työtyytyväisyyskyselyissä. Myös esimiehen rooli kysyjänä ja mentorina urakehityksessä on usein ratkaisevan tärkeä!

Hyvällä johtajuudella ja esimiestyöllä on myös merkittävä vaihtuvuutta ehkäisevä vaikutus, samoin kuin työkulttuurilla ja -ilmapiirillä.

Varsin yllättävä havainto tutkimuksessa havaittiin työetujen osalta. Tutkimus osoitti, että jos henkilö koki, että työnantaja tarjosi hyvät työsuhde-edut kuten työhyvinvointiohjelman, työhön liittyvää koulutusta ja kehittymismahdollisuuksia, ja/tai muita tavanomaisia etuja kuten auto-, asunto-, puhelin-, yms. etuja, oli näiden merkitys työntekijälle sitouttavana jopa kaksi kertaa niin suuri kuin palkan vaikutus!

Henkilöstövaihtuvuuteen vaikuttavien tekijöiden tunnistaminen käytännössä

Data-analyysi

Moni työpaikka kerää säännöllisesti tietoja henkilöstönsä tilasta: työtyytyväisyydestä, työilmapiiristä, henkilöstön hyvinvoinnista, odotuksista uransa suhteen, nykyisen strategian jalkauttamisesta ja sitouttamisesta siihen, ja niin edelleen. [5] Kyselyiden suunnitteluun, teettämiseen, ja vastaamiseen käytetään huomattava määrä aikaa. Tulosten analyysi on lähes poikkeuksetta henkilöstöosaston vastuulla, ja kyselyiden analyysejä esitellään johtoryhmille ja johtoryhmissä. Se mitä tämän jälkeen tapahtuu, vaihtelee sen sijaan huomattavasti eri organisaatioiden välillä.

Moni henkilöstömetriikka seuraa jo rekrytoinnista aiheutuvia kustannuksia, kuten vaikuttavimpia rekrytointikanavia, rekrytoidun työtehon kasvua, työpaikkailmoitusten vaikuttavuutta, diversiteettiä ja rekrytointikustannuksia. Avainhenkilöiden vaihtuvuuden mittaus on myös yleinen mittari. Nämä metriikat ovat kuitenkin jälkijättöisiä ja mittaavat enemmänkin henkilöstöosaston tehokkuutta kuin henkilöstövaihtuvuuden pienentämistä.

Tuottavuusmittarit ovat myös yleisiä, kuten esimerkiksi liikevaihto työntekijää kohden, tuottavuus organisaatiomuutoksen tai uuden tuotantomenetelmän käyttöönoton jälkeen tai tehdyt tuottavat työtunnit. Nämäkin metriikat mittaavat seurauksia, mutta niiden avulla ei kuitenkaan voida vaikuttaa tuottavuuden kehittymiseen.

Työtehoon ja tuottavuuden sekä henkilöstön vaihtuvuuden vähentämiseen on kuitenkin tarjolla parempiakin mittaustapoja. Uusimpina mittareina organisaatioissa on otettu käyttöön hyvinvointia ja stressiä kartoittavat mittarit.  Kehittyneet organisaatiot seuraavat myös työntekijöille suunnattujen koulutuksen ja kehitysohjelmien tuottavuuden takaisinmaksuaikoja.

Jos ja kun organisaatio alkaa systemaattisesti seurata henkilöstönsä hyvinvointia ja koulutuksen tai kurssien vaikuttavuutta, on vaikutus organisaation ja sen kilpailukykyyn merkittävä. Erityisesti johtajien ja esimiesten vaikutus on merkittävä: parhaiden esimiesten johtamat yritykset tuottavat jopa 50 % enemmän voittoa kuin ne yritykset, joiden johtajat ovat vain keskitasoa. [6]

Tyytymättömyys palkkaan ja työmäärä ovat vaikuttavia tekijöitä lähtemiseen, mutta eivät niin suuria kuin epäselvä työnkuva tai odotukset omaa työnkuvaa kohtaan. Työtyytyväisyys ja sitoutuminen omaan työhön ovat puolestaan merkittäviä tekijöitä, joiden vuoksi henkilö haluaa pitää nykyisen työnsä. Hyvinvoinnin osalta on havaittu myös selkeä yhteys työn tuottavuuteen. Hyvinvointiohjelmaan panostaminen on investointi, jonka pääoman tuotto on jopa 350 %! [7]

On huomattavaa, että henkilöstön vaihtuvuus oli jopa 25 % suurempi niissä yrityksissä jotka panostivat henkilöstön hyvinvointiin vähän tai ei ollenkaan. Toisaalta 90 % työntekijöistä yrityksissä, joilla on tarjota hyvinvointiohjelma työntekijöilleen, suosittelee yritystään myös muille! [8]

Arvot, motivaatio ja itsensä johtaminen ovat hyvinvoinnin perusta

Henkilön kyky hallita omaa elämäänsä ja oma motivaatio sekä siihen vaikuttavat tekijät ovat keskeisiä hänen hyvinvointinsa kannalta. Siksi henkilön taito johtaa itseään ja omaa hyvinvointiaan on hyvin tärkeä. Itsensä johtamisessa on kuitenkin huomattavia eroja yksilöiden välillä. Hyvä asia on se, että itsensä johtaminen on opittavissa oleva taito.

Hyvinvointi rakentuu henkilön itsetuntemuksen kehittämisestä, omien arvojen, tarpeiden ja niistä johtuvien tavoitteiden tunnistamisesta. Kun henkilön itsetuntemus on korkealla tasolla, ja hänen arvonsa ovat yhteneväiset niin työpaikan kuin omien läheistensä kanssa, hän voi lähtökohtaisesti hyvin. Arvojen mukaiset tarpeet luovat elämälle merkityksellisyyttä ja auttavat jaksamaan silloinkin, kun asiat eivät suju toivotulla tavalla.

Hyvinvointiohjelma käytännössä

Hyvinvoinnin rakentaminen lähtee siis omien arvojen ja tarpeiden tunnistamisesta. On tärkeää, että henkilö asettaa tavoitteet omalle elämälleen ja hyvinvoinnilleen itse: ulkopuolelta asetettu tavoite ei ole sitouttava. Yhtä tärkeää on, että tavoite on mahdollisimman konkreettinen ja ohjaa toimintaa. On eri asia sanoa esimerkiksi, että ”haluan nukkua enemmän” kuin ”rauhoitan iltani sulkemalla television ja muut laitteet klo 22:00 enkä tuo niitä makuuhuoneeseen”. Jälkimmäinen tavoite johtaa haluttuun lopputulokseen, ja siitä on helpompi pitää kiinni, koska tavoite on konkreettisempi. Kolmanneksi, elämäntapojen muuttaminen ei ole helppoa. Siksi tavoitteisiin pääseminen edellyttää tutkitustikin usein kolmannen osapuolen, esimerkiksi valmentajan, tukea, sekä muutoksen jatkuvaa seurantaa.

Itsensä johtamisen sisäistämisen jälkeen tyypillisin erityisesti toimihenkilöitä vaivaava seikka on työssä jaksaminen sekä heikko palautuminen. Palautumiseen liittyvät stressin hallinta sekä säännölliset ja terveelliset elämäntavat. Unen kestolla ja laadulla on keskeinen merkitys. Näiden kehittämisessä unihygienialla (unirytmillä, makuuhuoneen olosuhteilla), liikunnalla ja ruokavaliolla on tärkeä rooli.

Ymmärrettyään ruokavalion ja liikunnan merkityksen uneen ja palautumiseen, ja sitä kautta myös työssä jaksamiseen on henkilö yleensä riittävän motivoitunut alkaakseen kehittää myös näitä hyvinvoinnin osa-alueita. Ruokavalion osalta keskeistä on ateriarytmi sekä ravinnon laatu ja määrä. Näissä asioissa systemaattinen valmennuksellinen ote sekä mobiiliruokapäiväkirja ovat avuksi.

Toimistotyössä yksi suurimmista terveyteen ja hyvinvointiin vaikuttavista tekijöitä on liikkumattomuus. Pitkäkestoisen istumisen on havaittu olevan huomattava terveyshaitta. Aerobisen kunnon osalta on yleistä, että sykettä nostetaan harvoin riittävän ylös, ja lihaskunnon osalta puolestaan se, että harjoittelu on liian vähäistä tai kevyttä.

Monipuoliseen hyvinvointiohjelmaan liittyy myös mielen ja kehon hallinta. Omien arvojen tunnistamisen jälkeen on usein tarpeen opetella vuorovaikutusta ja vuorovaikutustaitoja. On osoitettu että jos työpaikalla useampi henkilö osallistuu hyvinvointiohjelmaan, se vaikuttaa myönteisesti paitsi työntekijöiden omaan hyvinvointiin, mutta myös työpaikan ilmapiiriin ja kulttuuriin tervehdyttävällä tavalla.

Lopuksi

Hyvinvointi luo yhteishenkeä

Työpaikan vaihtaminen on työntekijän päätös, johon vaikuttaa moni tekijä. Näiden tekijöiden tunnistaminen on kuitenkin mahdollista. On tärkeää huomata, että henkilöstövaihtuvuuden taustalla ovat suurelta osin muut syyt kuin työ itsessään, ja näistä erityisesti työntekijän tyytyväisyys omaan elämäänsä ylipäätään.

Henkilöstön ja esimiesten hyvinvointiin on kuitenkin mahdollista vaikuttaa johdetulla ja systemaattisella hyvinvointiohjelmalla. Sen positiiviset vaikutukset henkilöstötuottavuuden, henkilöstövaihtuvuuden ja työterveyskustannusten osalta kertautuvat ja jäävät pysyviksi. Hyvinvoinnin myötä yrityksen imago paranee, houkuttelevuus työnantajana kasvaa, ja sen kilpailukyky nousee! [9]

Lähteet

[1] Conerly B. Companies need to know the dollar cost of employee turnover. [Verkkosivu]. 2018 [Viitattu 14.5.2020] Saatavilla: https://www.forbes.com/sites/billconerly/2018/08/12/companies-need-to-know-the-dollar-cost-of-employee-turnover/#215e0149d590

[2] Bliss WG. Bliss Gately Tool, Business Costs and Impacts of Turnover, Excel Workbook Instructions, and Owner’s Manual [Verkkosivu]. 2002 [Viitattu 14.5.2020] Saatavilla: https://www.hermangroup.com/BlissGately_OwnerManual.pdf

[3] Coleman M. Calculating the high cost of employee turnover [Verkkosivu]. 2015 [Viitattu 14.5.2020] Saatavilla: https://www.linkedin.com/pulse/calculating-high-cost-employee-turnover-matthew-coleman

[4] Rubenstein AL, Eberly MB, Lee TW, Mitchell TR. Surveying the forest: A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover. Personnel Psychology. 2017;71(1). https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/peps.12226

[5] BasuMallick C. 20 HR metrics you need to track in 2020. HR Technologist [Verkkosivu]. 2020 [Viitattu 14.5.2020] Saatavilla: https://www.hrtechnologist.com/articles/hr-analytics/important-hr-metrics/

[6] Beck RJ, Harter J. Why great managers are so rare. Gallup [Verkkosivu]. 2014 [Viitattu 14.5.2020] Saatavilla: https://www.gallup.com/workplace/231593/why-great-managers-rare.aspx

[7] Guharajan N. 36 Health management at unilever – return on investment: the Unilever Singapore lamplighter program (2009 – 2015). Occupational and Environmental Medicin. 2018; 75: A179. https://oem.bmj.com/content/75/Suppl_2/A179.1

[8] Beheshti N. 10 timely statistics about the connection between employee engagement and wellness. Forbes [Verkkosivu]. 2019 [Viitattu 14.5.2020] Saatavilla: https://www.forbes.com/sites/nazbeheshti/2019/01/16/10-timely-statistics-about-the-connection-between-employee-engagement-and-wellness/#216f7d9522a0

[9] Umland B. The surprisingly strong connection between well-being and turnover. mercer. [Verkkosivu]. 2018 [Viitattu 14.5.2020] Saatavilla: https://www.mercer.us/our-thinking/healthcare/the-surprisingly-strong-connection-between-well-being-and-turnover.html

Pekko on organisaatioiden ja henkilökohtaisten hyvinvoinnin mittaamisten asiantuntija. Ensimmäisen terveysteknologian mittalaitteen, sykemittarin, hän osti vuonna 1997. Hän on käyttänyt ja tutkinut omakohtaisesti terveysteknologiaa lähes 20 vuoden ajan. Hän esiintyy julkisuudessa tittelillä Suomen mitatuin mies, ja käyttää aktiivisesti yli 30 mittalaitetta ja 130 sensoria.  Väitöskirjassaan hän tutki matkapuhelinverkon monimuuttujaista dataa ja sovelsi sen optimointiin kehittyneitä analyysimenetelmiä kuten neuroverkkoja. Tohtori Vehviläinen on kysytty esiintyjä ja hän on esiintynyt asiantuntijana usein kansallisessa mediassa, ml. Helsingin Sanomat, YLE:n radio ja TV-lähetykset, Kauppalehti, MTV3 Huomenta Suomi, sekä Radio Nova.